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未來5年自動化將影響超過1/4員工 3.75億人面臨轉(zhuǎn)型
來源:創(chuàng)頭條
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作者:ryweld
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發(fā)布時間: 2018-01-27
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工作世界面臨著一個新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。根據(jù)麥肯錫全球研究院(MGI)最近發(fā)布的一份報告，隨著數(shù)字化、自動化和AI進(jìn)步對工作世界的顛覆，到2030年，3.75億員工(約占全球勞動力的14%)可能需要轉(zhuǎn)換職業(yè)類別。公司所需要的技能類別將轉(zhuǎn)變，這將深刻影響個人將需要追求的職業(yè)道路。
工作世界面臨著一個新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。根據(jù)麥肯錫全球研究院(MGI)最近發(fā)布的一份報告，隨著數(shù)字化、自動化和AI進(jìn)步對工作世界的顛覆，到2030年，3.75億員工(約占全球勞動力的14%)可能需要轉(zhuǎn)換職業(yè)類別。公司所需要的技能類別將轉(zhuǎn)變，這將深刻影響個人將需要追求的職業(yè)道路。
??這個挑戰(zhàn)有多大?就量級而言，這類似于20世紀(jì)初北美和歐洲以及近幾十年來中國所處理的農(nóng)業(yè)勞動力向制造業(yè)的大規(guī)模轉(zhuǎn)變。但就誰必須要找新工作來說，我們正在走向一個未知領(lǐng)域。那些早期的勞動力轉(zhuǎn)型歷經(jīng)幾十年，有足夠的時間讓年長的員工退休，讓新的勞動力轉(zhuǎn)移至蓬勃發(fā)展的行業(yè)。但是，今天的變化速度可能會更快。每個經(jīng)濟(jì)體，尤其是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體所面臨的任務(wù)將可能是再培訓(xùn)和重新部署數(shù)以千萬計(jì)的中年員工。正如MGI的報告所指出的那樣，“在社會成功再培訓(xùn)如此多人方面，幾乎沒有先例?！?br /> ??到目前為止，雖然大家越來越多地意識到擺在前面的任務(wù)規(guī)模，但并未將其轉(zhuǎn)化為行動。事實(shí)上，數(shù)年來，大多數(shù)經(jīng)合組織(OECD)成員國在勞動力培訓(xùn)和支持方面的公共支出一直在穩(wěn)步下降。公司培訓(xùn)預(yù)算似乎也沒有表現(xiàn)出任何上漲。但這一狀況可能很快就會改變。
??據(jù)麥肯錫最近的一項(xiàng)調(diào)查，在前線公司中，高管越來越認(rèn)為投資于培訓(xùn)現(xiàn)有員工、提升他們的技能是一個很緊急的業(yè)務(wù)優(yōu)先級;這必須由公司來領(lǐng)頭進(jìn)行，而非政府。這項(xiàng)調(diào)查在2017年年底進(jìn)行，1500多人接受了調(diào)查，他們來自公司、公共部門和跨地區(qū)、行業(yè)和部門的非營利組織。接下來的分析集中在近300名高管(他們?nèi)温氂谀晔杖氤^1億美元的公司)的回答上。
??在這個群體中，66%的人認(rèn)為“解決與自動化/數(shù)字化相關(guān)的潛在技能差距”至少是“十大優(yōu)先事項(xiàng)之一”，近30%的人將其列入前五大優(yōu)先事項(xiàng)(圖1)。加快的企業(yè)轉(zhuǎn)型步伐是這種緊迫感背后的驅(qū)動力?；仡欉^去5年，在麥肯錫調(diào)查中，只有約1/3的高管說技術(shù)變革已經(jīng)導(dǎo)致他們再培訓(xùn)或替換掉1/4以上的員工。但當(dāng)他們看向未來5年時，這一敘述發(fā)生了變化。
??62%的高管認(rèn)為，從現(xiàn)在到2023年，由于自動化和數(shù)字化的不斷推進(jìn)，他們將需要再培訓(xùn)或替換掉超過1/4的現(xiàn)有員工。在美國和歐洲(分別為64%和70%)，這一威脅更大(在世界其他地區(qū)僅為55%)——那些最大的公司尤其能強(qiáng)烈感受到這種威脅。在那些任職于年收入超過5億美元的公司的高管中，70%的人認(rèn)為，在未來5年內(nèi)技術(shù)變革將影響超過1/4的員工。
??恰當(dāng)?shù)卣f，這種對未來挑戰(zhàn)的敏銳感知與一種強(qiáng)烈的主人翁精神相關(guān)。他們近5/6明顯不希望去單獨(dú)解決這個問題——例如，與廣泛的一系列相關(guān)參與者建立創(chuàng)造性的合作關(guān)系將是至關(guān)重要的。在最近的麥肯錫調(diào)查中，高管們認(rèn)為公司應(yīng)該帶頭去努力彌補(bǔ)這一正在逼近的技能差距，而不是政府、教育工作者或個人工作者。在將再培訓(xùn)列為十大優(yōu)先事項(xiàng)之一的美國私營部門高管中，64%的人持這一觀點(diǎn)，在歐洲這一比例為59%(圖2)。
??至于解決方案，在任職于年收入超過1億美元的公司的高管中，82%的人認(rèn)為再培訓(xùn)和讓員工學(xué)習(xí)新技能至少應(yīng)該能解決員工技能差距這一問題的一半。但在這種共識中，地區(qū)差異很明顯。94%的歐洲受訪者堅(jiān)持認(rèn)為，這個答案要么是同等進(jìn)行雇用和再培訓(xùn)，要么就是主要靠再培訓(xùn);在美國，這一比例為62%。相比之下，35%的美國受訪者認(rèn)為這個挑戰(zhàn)將主要或只通過招聘新人來解決，在歐洲這一比例僅為7%(圖3)。
??現(xiàn)在來看一個壞消息：在上述近300名高管中，只有16%的私營部門公司領(lǐng)導(dǎo)人覺得他們已經(jīng)做好了“充分的準(zhǔn)備”來應(yīng)對潛在的技能差距，感覺“有點(diǎn)沒有準(zhǔn)備”或者“完全沒有準(zhǔn)備”的人大約是他們的2倍。大多數(shù)人覺得“做了點(diǎn)準(zhǔn)備”——這很難說是自信的表現(xiàn)。
??主要障礙是什么?約1/3的高管認(rèn)為迫切需要重新思考和升級他們目前的人力資源基礎(chǔ)設(shè)施。許多公司也正在奮力弄清楚，在未來的5到10年里，工作角色將如何變化以及他們將需要什么類型的人才。一些將此視為最高優(yōu)先級的高管(美國42%、歐洲24%、世界其他地區(qū)31%)承認(rèn)，他們目前缺乏“對自動化和/或數(shù)字化將如何影響我們未來技能需求的良好認(rèn)識”。
??這種高度的焦慮是可以理解的。根據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，太多的傳統(tǒng)培訓(xùn)和再培訓(xùn)出現(xiàn)脫節(jié)，因?yàn)樗鼪]有提供明確的、通向新工作的途徑，過于依賴?yán)碚摱皇菍?shí)踐，未能顯示出投資回報。2015年，麥肯錫成立了一個全球性的非營利青年就業(yè)項(xiàng)目Generation，特意著手來處理這些不足之處。這個項(xiàng)目在5個國家、超過20個行業(yè)中展開。Generation運(yùn)營的項(xiàng)目側(cè)重于針對性培訓(xùn)(面向那些強(qiáng)烈需要工作的領(lǐng)域)，并收集數(shù)據(jù)以向?qū)W習(xí)者和雇主證明投資回報率(ROI)。結(jié)果是，16000多名Generation畢業(yè)生的就業(yè)安置率超過82%，他們的收入是參加這個項(xiàng)目前的2到6倍，72%的人一年后仍保有其工作。Generation將很快試點(diǎn)一項(xiàng)新舉措Re-Generation，后者將應(yīng)用同樣的模式——其中包括與雇主、政府和非營利組織建立的強(qiáng)大的合作關(guān)系——來幫助中年員工學(xué)習(xí)新工作所需的新技能。
??對于許多公司來說，再培訓(xùn)員工部分涉及通過讓他們更高產(chǎn)來保留他們的“經(jīng)營許可證”。調(diào)查中，38%的高管(無論來自哪個地區(qū))都提到，“與我們組織的使命和價值保持一致”這一愿望是采取行動的一個關(guān)鍵原因。類似地，在去年冬天的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，在那些大量投資AI的CEO中，80%的人也公開承諾要保留和再培訓(xùn)現(xiàn)有員工。
??但最大的推動因素是：隨著數(shù)字化、自動化和AI對所有行業(yè)和每家公司的重新塑造，若想實(shí)現(xiàn)來自上述投資的潛在生產(chǎn)力紅利，唯一的途徑將是讓人和流程準(zhǔn)備就緒以把握住它。簡而言之，很好地管理這種轉(zhuǎn)變不只是造福社會，也是保持競爭力必須要做的事情。這就是為什么多數(shù)受訪者(64%)表示，他們愿意對再培訓(xùn)進(jìn)行投資的主要原因是“為了提高員工生產(chǎn)力”。
??這種想法越來越多地出現(xiàn)這些天麥肯錫與高管進(jìn)行的談話中。目前，關(guān)于如何解決在未來十年可能面臨的再培訓(xùn)挑戰(zhàn)，大多數(shù)高管提出的問題要比給出的答案多得多。他們問：我如何利用我目前的人才庫和流程來規(guī)劃未來?通過再培訓(xùn)現(xiàn)有員工，我可以滿足未來就業(yè)需求的哪一部分，這樣做而不是簡單地雇傭新員工的ROI是多少?如何才能最好地利用對我而言非傳統(tǒng)的人才庫?哪些合作伙伴——無論是在私人、公共還是非政府組織領(lǐng)域——或可幫助我取得成功，我們各自的角色是什么?
??這些都是很好的問題。在接下來的幾個月，麥肯錫打算就正在浮現(xiàn)的解決方案更多地分享自己的思考和分析性工作，以及麥肯錫在其他地方找到的一些最好的想法。若想成功，公司將首先需要詳細(xì)地弄清楚技術(shù)將如何改變自己的技能需求。一旦了解這一點(diǎn)，下一步將是決定是否要開發(fā)線上、線下的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)新模式，或者是否與傳統(tǒng)教育提供者合作。(隨著時間的推移，對那些有100年歷史的教育模式進(jìn)行一個更根本的思考也將是必要的)。政策制定者將需要考慮新形式的失業(yè)收入和工人過渡性支持，促進(jìn)公私部門之間形成更密切和更具創(chuàng)新性的合作。與政府一樣，個人也需要加速前進(jìn)。正如MGI在其最近的報告中指出的那樣，根據(jù)即將到來的勞動力轉(zhuǎn)型的速度和規(guī)模，許多國家可能會得出這樣的結(jié)論——他們將需要采取“規(guī)模堪比馬歇爾計(jì)劃的舉措”。
??但是目前，我們只能從麥肯錫的最新調(diào)查所傳遞的明確信息中獲得安慰：在幫助員工發(fā)展正確的技能以應(yīng)對快速變化的經(jīng)濟(jì)方面，大公司高管們認(rèn)為他們迫切需要重新思考和轉(zhuǎn)變自己的角色——他們很愿意去解決這個挑戰(zhàn)。這不是一個壞的開始。
??這個挑戰(zhàn)有多大?就量級而言，這類似于20世紀(jì)初北美和歐洲以及近幾十年來中國所處理的農(nóng)業(yè)勞動力向制造業(yè)的大規(guī)模轉(zhuǎn)變。但就誰必須要找新工作來說，我們正在走向一個未知領(lǐng)域。那些早期的勞動力轉(zhuǎn)型歷經(jīng)幾十年，有足夠的時間讓年長的員工退休，讓新的勞動力轉(zhuǎn)移至蓬勃發(fā)展的行業(yè)。但是，今天的變化速度可能會更快。每個經(jīng)濟(jì)體，尤其是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體所面臨的任務(wù)將可能是再培訓(xùn)和重新部署數(shù)以千萬計(jì)的中年員工。正如MGI的報告所指出的那樣，“在社會成功再培訓(xùn)如此多人方面，幾乎沒有先例?！?br /> ??到目前為止，雖然大家越來越多地意識到擺在前面的任務(wù)規(guī)模，但并未將其轉(zhuǎn)化為行動。事實(shí)上，數(shù)年來，大多數(shù)經(jīng)合組織(OECD)成員國在勞動力培訓(xùn)和支持方面的公共支出一直在穩(wěn)步下降。公司培訓(xùn)預(yù)算似乎也沒有表現(xiàn)出任何上漲。但這一狀況可能很快就會改變。
??據(jù)麥肯錫最近的一項(xiàng)調(diào)查，在前線公司中，高管越來越認(rèn)為投資于培訓(xùn)現(xiàn)有員工、提升他們的技能是一個很緊急的業(yè)務(wù)優(yōu)先級;這必須由公司來領(lǐng)頭進(jìn)行，而非政府。這項(xiàng)調(diào)查在2017年年底進(jìn)行，1500多人接受了調(diào)查，他們來自公司、公共部門和跨地區(qū)、行業(yè)和部門的非營利組織。接下來的分析集中在近300名高管(他們?nèi)温氂谀晔杖氤^1億美元的公司)的回答上。
??在這個群體中，66%的人認(rèn)為“解決與自動化/數(shù)字化相關(guān)的潛在技能差距”至少是“十大優(yōu)先事項(xiàng)之一”，近30%的人將其列入前五大優(yōu)先事項(xiàng)(圖1)。加快的企業(yè)轉(zhuǎn)型步伐是這種緊迫感背后的驅(qū)動力?；仡欉^去5年，在麥肯錫調(diào)查中，只有約1/3的高管說技術(shù)變革已經(jīng)導(dǎo)致他們再培訓(xùn)或替換掉1/4以上的員工。但當(dāng)他們看向未來5年時，這一敘述發(fā)生了變化。
??62%的高管認(rèn)為，從現(xiàn)在到2023年，由于自動化和數(shù)字化的不斷推進(jìn)，他們將需要再培訓(xùn)或替換掉超過1/4的現(xiàn)有員工。在美國和歐洲(分別為64%和70%)，這一威脅更大(在世界其他地區(qū)僅為55%)——那些最大的公司尤其能強(qiáng)烈感受到這種威脅。在那些任職于年收入超過5億美元的公司的高管中，70%的人認(rèn)為，在未來5年內(nèi)技術(shù)變革將影響超過1/4的員工。
??恰當(dāng)?shù)卣f，這種對未來挑戰(zhàn)的敏銳感知與一種強(qiáng)烈的主人翁精神相關(guān)。他們近5/6明顯不希望去單獨(dú)解決這個問題——例如，與廣泛的一系列相關(guān)參與者建立創(chuàng)造性的合作關(guān)系將是至關(guān)重要的。在最近的麥肯錫調(diào)查中，高管們認(rèn)為公司應(yīng)該帶頭去努力彌補(bǔ)這一正在逼近的技能差距，而不是政府、教育工作者或個人工作者。在將再培訓(xùn)列為十大優(yōu)先事項(xiàng)之一的美國私營部門高管中，64%的人持這一觀點(diǎn)，在歐洲這一比例為59%(圖2)。
??至于解決方案，在任職于年收入超過1億美元的公司的高管中，82%的人認(rèn)為再培訓(xùn)和讓員工學(xué)習(xí)新技能至少應(yīng)該能解決員工技能差距這一問題的一半。但在這種共識中，地區(qū)差異很明顯。94%的歐洲受訪者堅(jiān)持認(rèn)為，這個答案要么是同等進(jìn)行雇用和再培訓(xùn)，要么就是主要靠再培訓(xùn);在美國，這一比例為62%。相比之下，35%的美國受訪者認(rèn)為這個挑戰(zhàn)將主要或只通過招聘新人來解決，在歐洲這一比例僅為7%(圖3)。
??現(xiàn)在來看一個壞消息：在上述近300名高管中，只有16%的私營部門公司領(lǐng)導(dǎo)人覺得他們已經(jīng)做好了“充分的準(zhǔn)備”來應(yīng)對潛在的技能差距，感覺“有點(diǎn)沒有準(zhǔn)備”或者“完全沒有準(zhǔn)備”的人大約是他們的2倍。大多數(shù)人覺得“做了點(diǎn)準(zhǔn)備”——這很難說是自信的表現(xiàn)。
??主要障礙是什么?約1/3的高管認(rèn)為迫切需要重新思考和升級他們目前的人力資源基礎(chǔ)設(shè)施。許多公司也正在奮力弄清楚，在未來的5到10年里，工作角色將如何變化以及他們將需要什么類型的人才。一些將此視為最高優(yōu)先級的高管(美國42%、歐洲24%、世界其他地區(qū)31%)承認(rèn)，他們目前缺乏“對自動化和/或數(shù)字化將如何影響我們未來技能需求的良好認(rèn)識”。
??這種高度的焦慮是可以理解的。根據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，太多的傳統(tǒng)培訓(xùn)和再培訓(xùn)出現(xiàn)脫節(jié)，因?yàn)樗鼪]有提供明確的、通向新工作的途徑，過于依賴?yán)碚摱皇菍?shí)踐，未能顯示出投資回報。2015年，麥肯錫成立了一個全球性的非營利青年就業(yè)項(xiàng)目Generation，特意著手來處理這些不足之處。這個項(xiàng)目在5個國家、超過20個行業(yè)中展開。Generation運(yùn)營的項(xiàng)目側(cè)重于針對性培訓(xùn)(面向那些強(qiáng)烈需要工作的領(lǐng)域)，并收集數(shù)據(jù)以向?qū)W習(xí)者和雇主證明投資回報率(ROI)。結(jié)果是，16000多名Generation畢業(yè)生的就業(yè)安置率超過82%，他們的收入是參加這個項(xiàng)目前的2到6倍，72%的人一年后仍保有其工作。Generation將很快試點(diǎn)一項(xiàng)新舉措Re-Generation，后者將應(yīng)用同樣的模式——其中包括與雇主、政府和非營利組織建立的強(qiáng)大的合作關(guān)系——來幫助中年員工學(xué)習(xí)新工作所需的新技能。
??對于許多公司來說，再培訓(xùn)員工部分涉及通過讓他們更高產(chǎn)來保留他們的“經(jīng)營許可證”。調(diào)查中，38%的高管(無論來自哪個地區(qū))都提到，“與我們組織的使命和價值保持一致”這一愿望是采取行動的一個關(guān)鍵原因。類似地，在去年冬天的達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上，在那些大量投資AI的CEO中，80%的人也公開承諾要保留和再培訓(xùn)現(xiàn)有員工。
??但最大的推動因素是：隨著數(shù)字化、自動化和AI對所有行業(yè)和每家公司的重新塑造，若想實(shí)現(xiàn)來自上述投資的潛在生產(chǎn)力紅利，唯一的途徑將是讓人和流程準(zhǔn)備就緒以把握住它。簡而言之，很好地管理這種轉(zhuǎn)變不只是造福社會，也是保持競爭力必須要做的事情。這就是為什么多數(shù)受訪者(64%)表示，他們愿意對再培訓(xùn)進(jìn)行投資的主要原因是“為了提高員工生產(chǎn)力”。
??這種想法越來越多地出現(xiàn)這些天麥肯錫與高管進(jìn)行的談話中。目前，關(guān)于如何解決在未來十年可能面臨的再培訓(xùn)挑戰(zhàn)，大多數(shù)高管提出的問題要比給出的答案多得多。他們問：我如何利用我目前的人才庫和流程來規(guī)劃未來?通過再培訓(xùn)現(xiàn)有員工，我可以滿足未來就業(yè)需求的哪一部分，這樣做而不是簡單地雇傭新員工的ROI是多少?如何才能最好地利用對我而言非傳統(tǒng)的人才庫?哪些合作伙伴——無論是在私人、公共還是非政府組織領(lǐng)域——或可幫助我取得成功，我們各自的角色是什么?
??這些都是很好的問題。在接下來的幾個月，麥肯錫打算就正在浮現(xiàn)的解決方案更多地分享自己的思考和分析性工作，以及麥肯錫在其他地方找到的一些最好的想法。若想成功，公司將首先需要詳細(xì)地弄清楚技術(shù)將如何改變自己的技能需求。一旦了解這一點(diǎn)，下一步將是決定是否要開發(fā)線上、線下的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)新模式，或者是否與傳統(tǒng)教育提供者合作。(隨著時間的推移，對那些有100年歷史的教育模式進(jìn)行一個更根本的思考也將是必要的)。政策制定者將需要考慮新形式的失業(yè)收入和工人過渡性支持，促進(jìn)公私部門之間形成更密切和更具創(chuàng)新性的合作。與政府一樣，個人也需要加速前進(jìn)。正如MGI在其最近的報告中指出的那樣，根據(jù)即將到來的勞動力轉(zhuǎn)型的速度和規(guī)模，許多國家可能會得出這樣的結(jié)論——他們將需要采取“規(guī)模堪比馬歇爾計(jì)劃的舉措”。
??但是目前，我們只能從麥肯錫的最新調(diào)查所傳遞的明確信息中獲得安慰：在幫助員工發(fā)展正確的技能以應(yīng)對快速變化的經(jīng)濟(jì)方面，大公司高管們認(rèn)為他們迫切需要重新思考和轉(zhuǎn)變自己的角色——他們很愿意去解決這個挑戰(zhàn)。這不是一個壞的開始。
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